Kleine modulaire kernenergie: AI die stroom afpakt, kernenergie begint te industrialiseren In augustus 2026 tekenden TerraPower, opgericht door Bill Gates, en het Zuid-Koreaanse SK Innovation een samenwerkingsakkoord om gezamenlijk deel te nemen aan kleine modulaire reactorprojecten in de VS en daarbuiten. Zuid-Koreaanse bedrijven willen sleutelapparatuur, engineering, bouw en operationele capaciteiten leveren, en de in de scheepsbouw, raffinage en zware machinebouw opgebouwde toeleveringsketenervaring meenemen naar de nieuwe generatie kernenergie-industrie. Enkele maanden geleden selecteerde het Amerikaanse ministerie van Energie acht bedrijven die meer dan 94 miljoen dollar financiering ontvangen om te helpen bij het oplossen van licentie-, toeleveringsketen- en locatievoorbereidingsproblemen voor kleine modulaire reactoren. Een andere federale financiering tot 800 miljoen dollar werd toegekend aan TVA en Holtec om de eerste projecten in Tennessee en Michigan te stimuleren. Aankondiging van het Amerikaanse ministerie van Energie in mei 2026, TVA en Holtec-project De heropleving van kernenergie wordt al jaren aangekondigd. De kracht die het nu weer in het kapitaalveld brengt, komt uit een heel modern scenario: AI-datacenters die in de rij staan om stroom te krijgen. Waarom AI kernenergie weer op de kaart zet Het wereldwijde elektriciteitssysteem breidde zich de afgelopen tien jaar vooral uit rond windenergie, zonne-energie en aardgas. Hernieuwbare energiebronnen zijn snel goedkoper geworden en hebben een kortere bouwtijd dan kernenergie, maar datacenters moeten het hele jaar door continu draaien. Tijdens het trainen van modellen kan er niet worden gepauzeerd vanwege bewolking, windstilte of netcongestie, waardoor bedrijven stabiele, koolstofarme stroom nodig hebben. Traditionele grote kerncentrales kunnen stabiele basislast leveren, maar het probleem is dat de schaal van de engineering te groot is. Elke centrale is te

Rond het jaar 2000 was het in de Verenigde Staten een heel gebruikelijke vrijetijdsbesteding om in het weekend naar een boekwinkel te gaan. Mensen liepen een warm verlichte Borders in het winkelcentrum binnen, bladerden eerst door een paar romans in de nieuwe boekenafdeling en gingen dan naar de muziekafdeling om cd's te beluisteren. In de boekwinkel rook het naar koffie, stonden er houten boekenrekken en waren er banken waar je een halve dag kon zitten. Studenten zochten hier informatie, ouders namen hun kinderen mee naar een leesclub en mensen die net van hun werk kwamen kochten er spontaan een tijdschrift. Toen leek het alsof grote ketenboekhandels alles hadden wat het internet niet kon bieden: ruimte, sfeer, voorraad, deskundige medewerkers en het toevallige gevoel van ontmoeting tussen mens en boek. Tien jaar later hingen dezelfde boekenrekken vol met uitverkoopstickers, was het koffiezetapparaat weggehaald en waren zelfs de tafels en stoelen te koop gezet. Het aantal lezers was niet verdwenen, en ook de wereldwijde boekenmarkt bleef draaien. Wat verdwenen was, was het tijdperk waarin consumenten met de auto naar een grote boekwinkel moesten rijden om een boek te vinden. 1. Het maakte van de boekwinkel een cultureel warenhuis Borders werd in 1971 opgericht door de broers Tom en Louis Borders in Ann Arbor, Michigan. Zij maakten al vroeg gebruik van computersystemen om de voorraad en regionale verkoopgegevens bij te houden. Terwijl veel onafhankelijke boekhandels nog vertrouwden op de ervaring van de eigenaar bij het inkopen, kon Borders al analyseren welke leesvoorkeuren er in verschillende steden waren en vervolgens bepalen welke boeken in elke winkel moesten worden geplaatst. In de jaren 90 breidden de Amerikaanse buitenwijken, winkelcentra en grote detailhandel zich gelijktijdig uit. Winkelcentra hadden hoofdwinkels nodig die langdurig klanten konden aantrekken, en consumenten waren gewend om in één keer met de auto te winkelen, te eten en te ontspannen. Borders greep deze periode aan. Het breidde de traditionele boekwinkel uit

1973, Memphis Airport, Verenigde Staten. 14 paars-witte kleine vrachtvliegtuigen staan geparkeerd langs de startbaan, 389 medewerkers wachten op pakketten die naar het sorteersysteem worden gebracht. FedEx ontving op de eerste avond slechts 186 zendingen, maar moest naar 25 Amerikaanse steden vliegen. Dit systeem was vanaf dag één duur: vliegtuigen, brandstof, piloten, luchthavens, vrachtwagens en sorteersystemen moesten allemaal van tevoren worden voorbereid, terwijl de inkomsten pas zouden komen als klanten gewend raakten aan "overnight delivery". Enkele maanden later brak de eerste oliecrisis uit, waardoor de kosten van vliegtuigbrandstof sterk stegen. FedEx bleef verlies lijden, de financiering kwam bijna tot stilstand, en oprichter Fred Smith kon zelfs de brandstofrekening voor de volgende week niet betalen. Tegenwoordig verbindt FedEx meer dan 220 landen en regio's. In het fiscale jaar 2026 bedroeg de omzet 94,7 miljard dollar, en de waarde van de verwerkte goederen beïnvloedt wereldwijd productie, consumptie, e-commerce en supply chains. Toch stond er aan het begin van dit logistieke imperium slechts 5000 dollar op de rekening. Een logistiek concept dat door een professor laag werd beoordeeld In 1965 was Fred Smith nog student aan Yale University. In zijn scriptie stelde hij een nieuw transportmodel voor: goederen uit verschillende steden worden verzameld in een centraal knooppunt, 's nachts gesorteerd en vervolgens per vliegtuig naar de bestemming gestuurd. Dit "spoke-and-hub" netwerk lijkt sterk op een bankclearingcentrum. Vliegtuigen hoeven niet rechtstreeks van elke stad naar alle bestemmingen te vliegen, maar vliegen eerst naar Memphis en worden daar opnieuw verdeeld. Hoe meer steden, hoe waardevoller het netwerk, en de marginale efficiëntie van nieuwe routes neemt toe. Destijds was vrachtvervoer in de VS voornamelijk afhankelijk van passagiersvliegtuigen voor vrachtruimte

Op 19 augustus 2026 ging Yushi Technology naar de Shanghai STAR Market, waarbij de aandelenkoers op de eerste beursdag tijdelijk met meer dan 600% steeg. Achter deze kapitaalsgekte zit niet het idee dat robots kunnen dansen, boksen of achterover salto's maken. Investeerders rekenen op een geheel nieuw soort arbeidsproduct: robots die een door mensen gebouwde fabriek kunnen betreden, menselijke gereedschappen kunnen gebruiken en zonder de hele productielijn te hoeven herinrichten, taken kunnen uitvoeren zoals transport, assemblage, kwaliteitscontrole en gevaarlijke werkzaamheden. Yushi leverde in 2025 meer dan 5500 humanoïde robots, met een omzetstijging van ongeveer 159 miljoen yuan in 2023 naar ongeveer 1,7 miljard yuan in 2025. Het bedrijf haalde ongeveer 6,1 miljard yuan op, die geïnvesteerd worden in robotmodellen, de ontwikkeling van het lichaam, nieuwe producten en productielocaties. Yushi's beursgang en bedrijfsinformatie: de robotindustrie heeft eindelijk een voorbeeld dat direct door de kapitaalmarkt kan worden gewaardeerd. Waarom hebben fabrieken robots nodig die 'op mensen lijken'? Industriële robots bestaan al tientallen jaren. Van autolassen tot wafertransport, mechanische armen zijn al lang onderdeel van de moderne maakindustrie. Maar traditionele mechanische armen zijn meestal vastgezet binnen hekken, waarbij elke arm slechts een paar herhalende taken uitvoert. Wanneer de productielijn verandert, moeten bedrijven vaak opnieuw programmeren, klemmen installeren of zelfs de fabriek aanpassen. De commerciële logica van humanoïde robots komt uit een andere hoek: fabrieken, magazijnen en gereedschappen over de hele wereld zijn oorspronkelijk ontworpen op basis van de lengte, armlengte en bewegingspatronen van mensen. Als een robot twee handen, een visueel systeem en een bewegingsbereik dicht bij dat van mensen heeft, kan hij direct in de bestaande omgeving worden ingezet. Wat bedrijven kopen is niet langer slechts een enkele

In 1999 wisten de meeste mensen die voor het eerst een internetcafé binnenliepen niet waar ze moesten beginnen met internetten. Op het computerscherm stond alleen een browser, en het inbelnetwerk maakte een schel verbindingsgeluid. Nadat de pagina was geopend, was de eerste website die velen intikten Yahoo. Nieuws, e-mail, chatrooms, financiën, sport, winkelen en websitecategorieën stonden allemaal netjes op de startpagina. Het internet was toen als een pas geopende nieuwe stad zonder kaart. Yahoo stond bij de ingang en hing voor iedereen de wegwijzers op. Meer dan twintig jaar later zoeken mensen nog steeds dagelijks informatie, lezen ze nieuws, versturen en ontvangen ze e-mails, en de online advertentiemarkt is vele malen groter dan toen. De Yahoo-website bestaat nog steeds, en Yahoo Finance behoudt zelfs een vrij stabiele gebruikersgroep, maar de macht om het wereldwijde internetverkeer te verdelen is allang verschoven naar zoekmachines, sociale platforms, mobiele besturingssystemen en app-winkels. Wat Yahoo verloor, was niet slechts een website, maar de positie als "internet startpagina". 1. Het organiseerde het chaotische internet tot een directory In 1994 richtten de Stanford-universiteitsstudenten Yang Zhiyuan en David Filo een website-directory op, aanvankelijk alleen om hun favoriete webpagina's te categoriseren. Het vroege internet was beperkt in omvang en zoektechnologie was nog niet volwassen, dus handmatige selectie en categorisering sloot beter aan bij de gebruikersgewoonten. Yahoo breidde zich snel uit van een directory tot een geïntegreerd portaal. Gebruikers kwamen naar Yahoo om websites te vinden, en lazen tegelijkertijd nieuws, bekeken het weer, verstuurden en ontvingen e-mails, en discussieerden over aandelen. Met elke extra dienst bleef de gebruiker langer hangen; hoe groter het verkeer, hoe meer adverteerders bereid waren te betalen. Dit model

In 2001, in Seattle, het Amazon-magazijn lag vol met onverkochte goederen, het kantoor begon met ontslagen en de kapitaalmarkt besprak een nog hardere kwestie: hoe lang kon dit bedrijf het nog volhouden. Voor de internetzeepbel barstte, kon elk bedrijf met ".com" in de naam verliezen verklaren als het veroveren van de toekomst. Na het barsten van de zeepbel accepteerden investeerders plotseling alleen nog contanten, schulden en winst. Amazon daalde van de piek in 1999 tot het dieptepunt met ongeveer 95%, terwijl de kapitaalmarkt die de expansie ondersteunde snel dichtging. In het eerste kwartaal van 2001 had het bedrijf ongeveer 643 miljoen dollar aan contanten en verhandelbare effecten, maar de langlopende schulden bedroegen 2,119 miljard dollar en het eigen vermogen was negatief. De GAAP-nettoverlies in dat kwartaal bedroeg 234 miljoen dollar, en de markt begon zich zorgen te maken dat het bedrijf zijn contanten zou opmaken voordat de obligaties afliepen. Amazon's resultaten in het eerste kwartaal van 2001⁠ 25 jaar later, in augustus 2026, overschreed de marktwaarde van Amazon voor het eerst 3 biljoen dollar. Hetzelfde bedrijf runt 's werelds grootste e-commerce- en logistieke netwerk en verkoopt tegelijkertijd cloud computing, chips en modelservices aan AI-bedrijven. Wat het tot vandaag heeft gebracht, is het vermogen om het "groeiverhaal" op het moment dat het kapitaal het koudst was, om te vormen tot een bedrijf dat cashflow genereert. Toen de internetzeepbel barstte, werd de schaal bijna een last. Eind jaren 90 bevond de VS zich in een periode van lage inflatie, sterke dollar en een golf van technologische investeringen, waarbij wereldwijd kapitaal naar de Nasdaq stroomde. Amazon gebruikte de financieringsmogelijkheid om het assortiment uit te breiden, magazijnen te bouwen, bedrijven over te nemen en veel converteerbare obligaties uit te geven. De logica destijds